━━ 師生交流
學(xué)生：怎樣降低企業(yè)競爭優(yōu)勢的可模仿性?
老師：適當地隱蔽由于競爭優(yōu)勢所帶來(lái)的盈利潛力，從而避免其他企業(yè)的過(guò)早注意或過(guò)快跟蹤。2．降低對手的模仿動(dòng)力。使得試圖模仿者感到要形成競爭優(yōu)勢，贏(yíng)取超額利潤是一件異常困難的工作，具體方式包括：設置障礙或預設警告來(lái)阻止對手輕易模仿；快速搶占市場(chǎng)，使試圖模仿者的市場(chǎng)空間大大減小，喪失投資信心；等等。3．使形成競爭優(yōu)勢的原因模糊化。如果能將形成的競爭優(yōu)勢更多地基于組織能力、基于企業(yè)各項資源和能力相互作用的結果之上，競爭優(yōu)勢的模仿就更難。4．使模仿者的資源重組有困難。如掌握稀缺資源、申請專(zhuān)利等。在所有的優(yōu)勢中，基于組織內部的整體資源而形成的特殊的綜合能力，是最難以模仿的，模仿者要獲得構成整體的各部分資源以及對各部分資源的整合能力，必須花很長(cháng)的時(shí)間才能達到。
學(xué)生：怎樣把企業(yè)的資源轉換為企業(yè)的核心競爭力？
老師：培養核心競爭力有兩方面：一是本身存在核心競爭力；一是本身不存在。前者需要進(jìn)一步識別核心競爭力并加強；后者需要從頭樹(shù)立，相對較難。但共同點(diǎn)在于：第一，需要高層領(lǐng)導重視，首先明確企業(yè)應當把什么當作其核心競爭力，并有意識地培養；第二，需要加強對人力資源的培訓；第三，需要在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，把各項資源集中于核心競爭力的培養上；第四，需要有整合的觀(guān)念，當對各種資源和能力的整合力形成時(shí)，核心競爭力才不易喪失。
學(xué)生：怎樣建立與企業(yè)戰略相匹配的文化？
老師：這需要具體問(wèn)題具體分析。比如，一個(gè)注重創(chuàng )新戰略的企業(yè)，需要創(chuàng )新性文化；一個(gè)追求國際化戰略的企業(yè)，需要國際化的、開(kāi)放化的、多樣化的文化觀(guān)。
學(xué)生：戰略管理作為一門(mén)學(xué)問(wèn)它未來(lái)的發(fā)展趨勢是什么？
老師：戰略管理的發(fā)展經(jīng)歷了從注重外部分析——注重內部分析——注重內外分析結合的道路，未來(lái)的戰略管理理論仍然需要強調內外分析結合。從具體戰略選擇來(lái)說(shuō)，該學(xué)科更關(guān)注在知識經(jīng)濟時(shí)代，戰略會(huì )有什么新的變化。
學(xué)生：小企業(yè)是否需要制定愿景？
老師：無(wú)論任何企業(yè)，都有必要。關(guān)鍵在于企業(yè)是否想取得長(cháng)遠發(fā)展。但是，有些企業(yè)在剛開(kāi)始的時(shí)候，并不一定能很好地確定自己的愿景。
學(xué)生：怎樣在戰略管理中運用平衡計分卡的思想？
老師：平衡記分卡，是一種戰略性人力資源管理思想和指導方法，就是說(shuō)，在我們制定企業(yè)的戰略發(fā)展指標時(shí)，要綜合考慮企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的財務(wù)指標和一系列非財務(wù)指標的平衡，不能只關(guān)注企業(yè)的財務(wù)指標。具體思想如下：1．企業(yè)的戰略目標，是由企業(yè)的財務(wù)指標和一系列非財務(wù)指標構成的；2．企業(yè)的各個(gè)部門(mén)和企業(yè)的每一個(gè)員工的績(jì)效考核指標，是由企業(yè)的戰略目標分解得到：將企業(yè)的戰略目標，分解到每一個(gè)部門(mén)，然后再分解到每個(gè)部門(mén)里面的每一個(gè)員工。這樣就把員工的日常工作，跟企業(yè)戰略目標建立一個(gè)自然的聯(lián)系，從而使企業(yè)戰略目標的實(shí)現有了保障?？梢哉f(shuō)，平衡記分卡的思想對戰略管理所產(chǎn)生的影響在于：一是在戰略目標制定方面，對顧客導向、學(xué)習、創(chuàng )新等非財務(wù)指標給予了適當關(guān)注，并祝中巴戰略目標分解為員工個(gè)人目標；二是對戰略實(shí)施有著(zhù)重要貢獻，因為這種方式使員工更有使命感，強化了溝通從而使戰略計劃更容易被理解和實(shí)施，績(jì)效考核保證了隨時(shí)發(fā)現問(wèn)題和促進(jìn)實(shí)施效率。
學(xué)生：在競爭中企業(yè)增長(cháng)越快，面臨的威脅越大，規模越大，風(fēng)險也越大，企業(yè)應如何對待這種現象？
老師：應該說(shuō)風(fēng)險與收益是成正比的，企業(yè)并不能因此而停止發(fā)展的步伐。小企業(yè)向大企業(yè)發(fā)展，單一經(jīng)營(yíng)企業(yè)向多種經(jīng)營(yíng)發(fā)展，這都是很正常的，關(guān)鍵在于企業(yè)需要進(jìn)行合理的分析和選擇，而不是盲目的求大。
學(xué)生：為了不斷增加企業(yè)效益，加強管理是必由之路。但是同時(shí)企業(yè)之間管理趨同漸漸明顯。沒(méi)有管理差異化就不能保證產(chǎn)品和技術(shù)差異化的有效實(shí)現。企業(yè)應如何克服管理趨同問(wèn)題？
老師：正如沒(méi)有完全相同的人一樣，也不存在完全相同的企業(yè)。即使大家都學(xué)到了同一種方法，在操作中也會(huì )存在很大的差異。企業(yè)關(guān)鍵在于找準自己的定位：技術(shù)創(chuàng )新性企業(yè)必須要有自主創(chuàng )新的能力；加工型企業(yè)可以強化自己規?；a(chǎn)的能力和成本管理的能力；小企業(yè)可以找到市場(chǎng)縫隙面對小范圍顧客進(jìn)行經(jīng)營(yíng)；同樣的服務(wù)業(yè)務(wù)，也可以在服務(wù)的精細性上下功夫，形成優(yōu)于其他企業(yè)的差異。歸根結底，關(guān)鍵在于企業(yè)管理者必須自己去尋找趨同基礎上的差異。
學(xué)生：在開(kāi)放的市場(chǎng)中，各個(gè)潛在的競爭對手會(huì )突然出現，常常他們挾巨資并有較充分優(yōu)勢，企業(yè)如何對付競爭對手的隱密、突襲和優(yōu)勢？
老師：這里關(guān)鍵在于企業(yè)平時(shí)是否注重競爭對手的分析，隨時(shí)關(guān)注可能進(jìn)入本行業(yè)的強大的潛在對手，這類(lèi)對手通常都是以并購方式進(jìn)入，只要關(guān)注，他們是無(wú)法實(shí)現完全隱蔽的。
學(xué)生：企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)有哪些陷阱？
老師：主要表現在：第一，資源過(guò)于分散。第二，忽視了核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。第三，行業(yè)選擇不當。第四，組織管理配套不及時(shí)、不合理。第五、產(chǎn)生管理沖突。
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