版權聲明：本文來(lái)源 管理的常識（ID：Guanlidechangshi），摘編自《重構績(jì)效》，機械工業(yè)出版社出版，不代表管理智慧立場(chǎng)。如果您認為標注與事實(shí)不符，請告知我們。
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關(guān)于作者：李祖濱，德銳咨詢(xún)董事長(cháng)，“人力資源領(lǐng)先戰略”提出者。胡士強，德銳咨詢(xún)高級合伙人。陳琪，德銳咨詢(xún)合伙人。
文 | 李祖濱、胡士強、陳琪
編輯 | 郝今歌 美編 | 李秋杰
很多企業(yè)管理者吐槽，公司里有些員工太懶了，績(jì)效完不成還總是抱怨，把責任推向其他人，一度讓企業(yè)懷疑績(jì)效考核的合理性。有時(shí)候企業(yè)需要找到根本原因，要考慮的不是如何實(shí)施團隊績(jì)效，而是誰(shuí)是實(shí)施績(jì)效的理想成員。
著(zhù)名的管理專(zhuān)家吉姆·柯林斯認為，卓越的管理者首先確定的不是要將車(chē)開(kāi)往何處，而是首先考慮請合適的人上車(chē)，讓大家各就各位，讓不合適的人下車(chē)，最后才決定開(kāi)往哪里。
一
績(jì)效高低在選人時(shí)
就決定了
一家工業(yè)機械零配件生產(chǎn)制造企業(yè)最近幾年發(fā)展速度明顯放緩，訂單量下降。
對于原因，大家一致認為有兩個(gè)：一是現有產(chǎn)品的交付及時(shí)率低，生產(chǎn)跟不上；二是沒(méi)有亮眼的新產(chǎn)品，在市場(chǎng)上被競爭對手步步緊逼。
公司創(chuàng )始人吳平將重點(diǎn)放在如何做績(jì)效考核上，投入大量精力，但收效甚微，甚至加劇了員工的抱怨：
“其實(shí)生產(chǎn)跟不上是個(gè)老問(wèn)題了，只是原來(lái)生產(chǎn)量不大，沒(méi)那么突出。說(shuō)白了，還是人不行，現在的生產(chǎn)經(jīng)理是個(gè)老員工，完全憑經(jīng)驗，生產(chǎn)計劃做得很亂，更別說(shuō)精益生產(chǎn)了……”
“我們公司研發(fā)投入挺大的，研發(fā)團隊其實(shí)人才濟濟，也有新技術(shù)出來(lái)，但是就是不貼近市場(chǎng)，這個(gè)研發(fā)總監從外面來(lái)的，對誰(shuí)都看不上，不愿意跟銷(xiāo)售團隊了解客戶(hù)的需求。”
這兩個(gè)問(wèn)題吳平并不驚訝，他很清楚兩個(gè)人的情況。因為對人員調整下不了決心，于是寄希望于用“考核”來(lái)管控，用績(jì)效管理制度來(lái)激勵。
然而，生產(chǎn)經(jīng)理與研發(fā)總監都不愿意為交期問(wèn)題和新產(chǎn)品問(wèn)題承擔責任，也沒(méi)有提出太多改進(jìn)辦法，因此與其他部門(mén)產(chǎn)生了激烈的爭執，這讓已經(jīng)糾結很久的吳平下定決心考慮人員調整的問(wèn)題。
雖然沒(méi)有馬上可以接替的合適人選，但做出調整決定后，事情反而變得簡(jiǎn)單了。
生產(chǎn)經(jīng)理溝通后仍然留在公司，帶領(lǐng)一個(gè)小團隊負責一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，由熟悉生產(chǎn)流程的工藝負責人接替他負責公司生產(chǎn)管理；研發(fā)總監主動(dòng)離職，由技術(shù)出身的銷(xiāo)售副總分管研發(fā)工作，提拔了一位研發(fā)主管負責協(xié)調日常事務(wù)，強化研發(fā)與銷(xiāo)售部門(mén)的聯(lián)系。
做出人員調整后，相應管理舉措也順利開(kāi)展，生產(chǎn)效率快速提升，通過(guò)新產(chǎn)品需求調研確定了兩個(gè)研發(fā)項目。生產(chǎn)管理和新產(chǎn)品研發(fā)上的一個(gè)個(gè)成果顯而易見(jiàn)，客戶(hù)訂單在幾個(gè)月后開(kāi)始逐步增加。
以上案例在很多企業(yè)內都發(fā)生著(zhù)，只是有的企業(yè)選對了方向，而有的企業(yè)仍然在迷途中徘徊。
選人就像選種子，績(jì)效高低在選人的時(shí)候就決定了，優(yōu)秀的人才會(huì )比平庸的人創(chuàng )造出更加優(yōu)良的業(yè)績(jì)。
喬布斯提出，最優(yōu)秀人才和其他人之間存在著(zhù)巨大的差距，他認為，“最好的和最差的出租車(chē)司機搭載你穿越曼哈頓，二者的差距可能是2∶1，最好的司機15分鐘就能把你送達，最差的可能得半小時(shí)。”
選擇合適的人比制定科學(xué)的績(jì)效管理工具更加重要。
然而，大多數企業(yè)只希望通過(guò)建立一套完善的績(jì)效管理體系來(lái)提升員工績(jì)效，關(guān)注點(diǎn)局限于日常事務(wù)的管理，試圖用管理手段去解決人的問(wèn)題，反而要花更多的時(shí)間解決不合適的人帶來(lái)的問(wèn)題。
二
組建先公后私的團隊
阿里“中國供應商直銷(xiāo)團隊”（亦稱(chēng)中供鐵軍）成立于2000年10月，是推銷(xiāo)阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售員，通過(guò)電話(huà)、上門(mén)拜訪(fǎng)等方式，開(kāi)發(fā)、服務(wù)客戶(hù)。該團隊培養了國內O2O戰場(chǎng)的眾多COO，號稱(chēng)中國電商的“黃埔軍?！?。
在組建之初，阿里巴巴宣稱(chēng)，招募直銷(xiāo)員的原則是：企業(yè)文化第一，價(jià)值觀(guān)第一，然后才是能力。
馬云認為，價(jià)值觀(guān)比銷(xiāo)售經(jīng)驗重要。“你可以帶來(lái)客戶(hù)，也可以帶走客戶(hù)，如果你不能接受阿里巴巴的價(jià)值觀(guān)，不能和阿里巴巴的團隊配合，即便你能帶來(lái)100萬(wàn)元的銷(xiāo)售收入，阿里巴巴也不要?！?/span>
中供新進(jìn)的銷(xiāo)售崗位員工都要接受新人入職培訓，馬云將其命名為“百年大計”。受訓階段，新員工會(huì )在文化價(jià)值觀(guān)、產(chǎn)品知識以及銷(xiāo)售技能三個(gè)方面接受全方位培訓和學(xué)習。
培訓體系最明顯的一點(diǎn)，就是價(jià)值觀(guān)在整個(gè)培訓體系中的比重很大。馬云和關(guān)明生主講公司使命、方向和價(jià)值觀(guān)，彭蕾主講公司發(fā)展歷史，孫彤宇和李旭暉主講銷(xiāo)售技巧。
怎么保持他們的沖勁兒呢？
通過(guò)建立徹底的分享機制，即老幫新、主管幫員工、上司幫下級，不但傳授經(jīng)驗技巧，而且給資源、帶上門(mén)，創(chuàng )造了一個(gè)良好的團隊氛圍，而且個(gè)人產(chǎn)生了對企業(yè)的歸屬感。
阿里巴巴的這個(gè)早期銷(xiāo)售團隊之所以被稱(chēng)為“中供鐵軍”，就是因為其團隊整體的凝聚力與戰斗力。
這樣的團隊在構建之初，就以?xún)r(jià)值觀(guān)作為選人的標準，并且在構建起團隊后既有明確目標的引導，又有對于內部分享、幫扶的要求，讓所有成員既充滿(mǎn)沖勁，又能快速掌握必備的技能。
這要求團隊中成員：
彼此信任，資源共享，能夠保持緊密合作，愿意及時(shí)給予對方必要的支持；
以團隊整體的利益為先，當個(gè)人利益與集體利益發(fā)生沖突的時(shí)候，能夠從維護集體利益的角度出發(fā)做決策；
不糾結于眼下的利益，能夠從長(cháng)遠角度支持團隊的戰略規劃及舉措。
總結以上要求，當團隊成員具備團隊協(xié)作、全局意識以及眼光長(cháng)遠的素質(zhì)時(shí)，更有利于績(jì)效的實(shí)現。
行為特征一：團隊協(xié)作。
團隊協(xié)作，是指通過(guò)團隊完成某項任務(wù)所顯現出來(lái)的自愿合作和協(xié)同努力的精神，在具備團隊協(xié)作精神的團隊中，每一個(gè)成員相互信任，隨時(shí)補位，信息共享，保持緊密的合作以實(shí)現團隊目標。
團隊協(xié)作能夠提升團隊整體績(jì)效，這似乎是不證自明的道理。但在企業(yè)日常管理中，卻存在很多沒(méi)能做到團隊協(xié)作的情況。
“這項工作跟我們關(guān)系不大，我們提供不了什么幫助。”
“部門(mén)間分工非常明確，我們都把自己的事情做好就行。”
“工作需要明確到個(gè)人，大部分情況下不需要合作。”
以上是團隊員工或者管理者對于協(xié)作的消極態(tài)度，如果團隊存在這樣的成員或意識，那么高績(jì)效就很難實(shí)現。
蟠龍商業(yè)銀行是一家發(fā)展中的小型商業(yè)銀行，近幾年，存貸款業(yè)務(wù)提升出現瓶頸，客戶(hù)投訴率也不斷上升，客戶(hù)在不斷流失。
究其原因，是客戶(hù)經(jīng)理在團隊協(xié)作上出現了問(wèn)題，主要表現在以下幾個(gè)方面：
1.補位意識較弱
忙碌的客戶(hù)經(jīng)理受精力限制，無(wú)法進(jìn)行細致的貸前調查時(shí)，其他較為清閑的客戶(hù)經(jīng)理并不會(huì )提供幫助與支持，致使業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)和風(fēng)險管理的質(zhì)量均大大下降。
2.不愿意分享資源
資歷較老的客戶(hù)經(jīng)理，掌握著(zhù)大量客戶(hù)資源，不愿意分享給團隊成員，自己無(wú)法服務(wù)到位，出現部分客戶(hù)流失。
3.不愿意輔導他人
銀行安排資深客戶(hù)經(jīng)理作為導師，輔導、培養新加入的客戶(hù)經(jīng)理。但資歷較老的客戶(hù)經(jīng)理并不愿意分享自己的經(jīng)驗，更多是安排新人瑣碎的執行工作，新員工能力得不到培養，客戶(hù)開(kāi)發(fā)與服務(wù)能力都有很大的欠缺。
因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，近期蟠龍商業(yè)銀行的人員規?？焖贁U張，選人的標準沒(méi)能得到有效的執行，團隊整體價(jià)值觀(guān)意識和能力都有明顯降低。
此外，公司為配合業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，開(kāi)始實(shí)施面向個(gè)人的績(jì)效考核，客戶(hù)經(jīng)理從合作模式進(jìn)入競爭模式。
有團隊的地方就有協(xié)作的要求，而團隊成員更多聚焦自己的利益，忽視團隊整體的目標，不愿輔導他人成長(cháng)、不愿分享自己的資源，就無(wú)法形成緊密的合作。此時(shí)，達成的是個(gè)人目標或小團隊目標，而不是公司或大團隊的整體目標。
行為特征二：全局意識。
相比于團隊協(xié)作，全局意識似乎是一個(gè)更高階的要求，缺乏全局意識的表現在企業(yè)中很常見(jiàn)。
“會(huì )議中大家幾乎從未達成過(guò)一致的意見(jiàn)，沒(méi)人關(guān)注公司整體的目標，都在為自己的局部利益爭吵，不愿意為公司目標的實(shí)現而犧牲個(gè)人或本部門(mén)的利益，整個(gè)會(huì )議進(jìn)度緩慢……”
“大家思考問(wèn)題的角度都是單向的，站在自己的角度上，卻看不到公司現狀的全貌。”
整個(gè)團隊無(wú)法從團隊整體目標出發(fā)，不愿為團隊利益做出個(gè)人犧牲，必然會(huì )降低團隊運作的效率，影響團隊目標的實(shí)現。
具備全局觀(guān)念的團隊成員，能夠在個(gè)人工作和整體目標出現矛盾時(shí)，思考自己的工作對于整體目標的意義，愿意調整自己的目標甚至犧牲個(gè)人利益確保團隊目標的實(shí)現。
他們具備集體利益為先的視角，易形成利益共同體的心理。
下表所對應的行為分級描述，能夠幫助我們對全局意識的行為特征有更加全面和直觀(guān)的認知，也能幫助區分哪些是具備全局意識的員工。
行為特征三：眼光長(cháng)遠。
具備長(cháng)遠眼光的人，不過(guò)于糾結眼前的利益，他們愿意為長(cháng)期價(jià)值而付出更多；他們對內外部環(huán)境保持敏銳的洞察，清醒面對市場(chǎng)變化，能夠支持甚至參與制訂企業(yè)長(cháng)期戰略規劃。
相比于團隊協(xié)作與全局意識，眼光長(cháng)遠在企業(yè)發(fā)展中的價(jià)值與難度似乎都進(jìn)一步加大了。事實(shí)上，在企業(yè)的管理中，也確實(shí)存在眾多眼光短淺的認知與行為。
“如果不把員工的工作與月度績(jì)效掛鉤，恐怕大家都不會(huì )好好干。”
“我們投入太多時(shí)間在做內部管理、培養人，我們還是要先做業(yè)績(jì)，業(yè)績(jì)好了再考慮這些事吧。”
“現在挺好的，為什么要犧牲大家的利益，進(jìn)行轉型或者變革呢？”
這些缺乏長(cháng)遠眼光的人，難以推動(dòng)團隊績(jì)效的持續提升。
企業(yè)為了應對變化的市場(chǎng)環(huán)境，常常需要在決策時(shí)選擇有益于長(cháng)遠的戰略。利于長(cháng)期目標的績(jì)效，短期可能會(huì )影響部分人員的利益。
因此團隊需要由具備長(cháng)遠眼光的成員組成，他們能夠更好地理解戰略，執行效率將會(huì )大大提升，而這些成員也因此擁有更多的機會(huì )發(fā)展自我。
通過(guò)下表中的行為描述，可以對眼光長(cháng)遠的行為有更全面和直觀(guān)的認知，能夠更容易篩選出那些具備長(cháng)遠眼光的人才。
團隊協(xié)作、全局意識、眼光長(cháng)遠三大行為特征，與先公后私者的特征有諸多契合之處。
所謂先公后私，是指先集體后個(gè)人，先考慮他人和集體利益，以集體利益為重，在一定條件下個(gè)人利益服從集體利益。先公后私的人會(huì )表現出兩大行為特征：
利他——使別人獲得方便與利益，尊重他人利益。
心懷遠大目標——心中有超越自我，為他人為集體謀利益的遠大志向。
團隊負責人需要做的，是構建與強化執行目標共識的機制，營(yíng)造執行目標共識的氛圍。建立多方共同決策機制，打造先公后私的團隊。（本文完）
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