| 財務(wù)管理創(chuàng )造價(jià)值專(zhuān)題 案例二 |
| 時(shí)間:2006-5-18 10:05:00 熱度: 150 |
| 今天的財務(wù)部門(mén)完全可以憑借專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，通過(guò)與業(yè)務(wù)部門(mén)的深度融合，在企業(yè)的運營(yíng)和價(jià)值創(chuàng )造中充當不可替代的角色。 再造物流鏈 中國外運集團是國資委所管理的大型中央國有企業(yè)，是中國物流市場(chǎng)上的領(lǐng)先企業(yè)之一。中外運久凌儲運有限公司是集團下屬的專(zhuān)業(yè)子公司，它承擔著(zhù)中國外運集團國內陸上物流業(yè)務(wù)平臺，特別是汽車(chē)運輸網(wǎng)的搭建和運營(yíng)工作—也就是我們經(jīng)常提到的中外運快運（SINOTRANS LTL.EXPRESS）。該業(yè)務(wù)主要利用公路運輸網(wǎng)為客戶(hù)提供保證限時(shí)的門(mén)到門(mén)的零擔運輸（LTL，Less than Truck Load）服務(wù)。久凌公司為此利用國外先進(jìn)的“中心分撥論”理念建設了全國性零擔運輸網(wǎng)絡(luò )平臺骨干網(wǎng)。目前，中外久凌儲運擁有自有車(chē)輛和外包車(chē)輛數百輛，形成遍及全國七大區域的九個(gè)貨物集散中心，40個(gè)作業(yè)城市，65處銷(xiāo)售點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò )規模，作業(yè)能力遍及華東、華南、華北、東北、西南、西北和華中地區。 作為中外運集團的全資子公司，久凌公司依托集團豐富的財務(wù)管理經(jīng)驗和強大的財務(wù)信息化平臺，在成本管理方面已經(jīng)形成了一定的基礎。但是，中外運快運業(yè)務(wù)作為一個(gè)全新的業(yè)務(wù)，采用的是和以往其他業(yè)務(wù)完全不同的運作模式，它強調網(wǎng)絡(luò )化運作，強調網(wǎng)絡(luò )的整體運行效率而不是單純計較某地區或某線(xiàn)路的盈利能力，這就導致這個(gè)產(chǎn)品的成本結構和其他產(chǎn)品有很大的差異。如何對這樣的產(chǎn)品進(jìn)行成本控制，成為擺在業(yè)務(wù)管理者面前的重要問(wèn)題。 “號脈”成本痼疾 財務(wù)只有和業(yè)務(wù)充分結合，從財務(wù)的角度梳理業(yè)務(wù)流程才能真正找到行之有效的成本控制的方法?；谶@樣的理念，財務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的相關(guān)人員根據物流行業(yè)自身的特點(diǎn)剖析了針對此產(chǎn)品的成本管理問(wèn)題，主要集中體現在以下幾點(diǎn)： 1．物流公司的運作需要一個(gè)龐大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )支撐。物流企業(yè)屬于網(wǎng)絡(luò )型企業(yè)，業(yè)務(wù)的完成需要多個(gè)城市的網(wǎng)點(diǎn)協(xié)同完成，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)既會(huì )替其他作業(yè)點(diǎn)中轉或派送，也會(huì )讓對方為其提供同樣的服務(wù)。由于貨物在不同方向上流量本身的不平衡性，這種交叉性的服務(wù)造成了各網(wǎng)點(diǎn)收入與成本的不對稱(chēng)，收入由一個(gè)站點(diǎn)實(shí)現而成本由不同的站點(diǎn)承擔。為了考核網(wǎng)點(diǎn)的盈利，需要進(jìn)行內部結算。通常內部結算采用的是回歸成本的方式，實(shí)現收入的網(wǎng)點(diǎn)需要承擔所有的成本。為此，準確核算其他站點(diǎn)為收入站點(diǎn)承擔的成本就成為內部結算的關(guān)鍵?，F有的成本核算方法根本無(wú)法完成此項工作，成本回歸變?yōu)榱藘炔拷Y算的難題。 2．高額的間接費用。中外運快運這個(gè)產(chǎn)品，除了包裝材料可以直接追溯到具體的一票貨物上之外，基本上其他所有費用都是間接費用，所以間接成本分配的準確性直接影響成本核算的結果。然而，目前的間接成本分配實(shí)行的是平均分配做法，不能真實(shí)反映實(shí)際成本的歸屬，不利于企業(yè)對各網(wǎng)點(diǎn)績(jì)效情況的考核。 3．產(chǎn)品復雜多樣。因為產(chǎn)品的復雜性與多樣性，快運企業(yè)需要進(jìn)行多維贏(yíng)利分析。分析的維度一般有客戶(hù)、運作模式、貨物類(lèi)型等。多維盈利分析需要按這些維度對收入和成本進(jìn)行分配?，F有的成本核算方法，除了間接成本分配結果的準確性無(wú)法保證外，產(chǎn)品成本也無(wú)法計算出來(lái)，不利于產(chǎn)品的盈利差異性分析，影響到企業(yè)對客戶(hù)、產(chǎn)品的管理。 4．服務(wù)外包程度很高。干線(xiàn)運輸、倉儲服務(wù)、超范圍遞送都有可能分包給協(xié)作單位完成。然而，現有的成本核算方法間接費用分配不準確，復雜產(chǎn)品成本無(wú)法計算等都給科學(xué)預測分包服務(wù)的成本造成了困難。缺乏有效的成本信息支持，企業(yè)管理層不可能準確衡量外包與自有，哪個(gè)對企業(yè)價(jià)值貢獻更大，從而做出科學(xué)的決策。 5．價(jià)格對于成本的敏感系數大。零擔業(yè)務(wù)的成本和貨物的票數、件數、重量、路線(xiàn)、時(shí)限要求、結算方式等因素密切相關(guān)，現有的成本核算方法無(wú)法提供詳細的成本信息供成本預測使用。成本預測是制訂價(jià)格的重要前提，由于缺乏數據支持，制訂產(chǎn)品價(jià)格就變成了一項難度很大的工作。 6．物流企業(yè)對線(xiàn)路規劃有著(zhù)很強的依賴(lài)性。對于物流行業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的分類(lèi)、價(jià)格的制訂等都要受到運輸路線(xiàn)的制約。然而，現有的成本核算方法受到物流行業(yè)網(wǎng)絡(luò )復雜的限制，只能簡(jiǎn)單核算某種產(chǎn)品的成本，對于產(chǎn)品在某條線(xiàn)路上的成本就束手無(wú)策了。這樣企業(yè)無(wú)法根據線(xiàn)路的成本信息，選擇最優(yōu)的路由方案，合理配置資源，實(shí)現企業(yè)的價(jià)值最大化。 作為一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行運作的業(yè)務(wù)，整個(gè)網(wǎng)絡(luò )利益的最大化，無(wú)疑是首先必須滿(mǎn)足的。但在滿(mǎn)足這個(gè)條件的同時(shí)，怎樣在具體業(yè)務(wù)過(guò)程中，對于各區域之間的成本控制進(jìn)行平衡，就必須有一個(gè)非常精確的計算方法。而這個(gè)方法，必須能得到有效的數據支持，并做出準確的計算。 作業(yè)成本法解困 上述梳理出來(lái)的種種問(wèn)題充分說(shuō)明成本管理方法的適用與否直接關(guān)系到“企業(yè)價(jià)值最大化”的目標實(shí)現，應用作業(yè)成本法將是解決上述問(wèn)題的重要途徑。改革迫在眉睫。但從企業(yè)自身而言，由于缺少這方面的經(jīng)驗，以自己的力量來(lái)完成此項工作，無(wú)疑會(huì )導致成功的可能性大為降低。借助“外腦”來(lái)解決問(wèn)題不失為一種事半功倍的辦法。為此，經(jīng)過(guò)對市場(chǎng)上咨詢(xún)公司的慎重考察，中外運久凌選擇了諾亞舟的咨詢(xún)顧問(wèn)為這個(gè)產(chǎn)品實(shí)現作業(yè)成本法的管理。 作業(yè)成本法（activity-based costing，簡(jiǎn)稱(chēng)ABC），是近20年來(lái)成本管理理論發(fā)展的主要方向和成果。作業(yè)成本法的核心思想就是首先將企業(yè)耗費的資源分配到作業(yè)上，再將作業(yè)分配到成本對象上。由于引入了“作業(yè)”這一載體進(jìn)行成本分配，作業(yè)成本法相對于傳統的成本分配方法更客觀(guān)地描述了資源與成本對象之間的關(guān)系，使成本核算的結果更加準確。另外，應用作業(yè)成本法進(jìn)行管理的過(guò)程本身，就是對企業(yè)既有的管理方式進(jìn)行大規模調整的過(guò)程，它對于從根本上優(yōu)化企業(yè)資源、提高企業(yè)的運營(yíng)效率會(huì )起到很大的支持作用（見(jiàn)圖1）。 咨詢(xún)顧問(wèn)進(jìn)駐中外運久凌后，首先從各業(yè)務(wù)部門(mén)詳細了解了各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)情況，理清了企業(yè)的成本流動(dòng)過(guò)程、引發(fā)成本發(fā)生的各種因素以及各個(gè)部門(mén)對成本的責任，為設計企業(yè)成本控制體系做好準備。 之后，在對企業(yè)的運作進(jìn)行充分了解與分析的基礎上，設計企業(yè)的作業(yè)成本核算模型，主要確定了以下內容：企業(yè)資源、作業(yè)和成本對象及其分類(lèi)；它們在各個(gè)組織層次的關(guān)系；從科目到資源的對應關(guān)系；從資源到作業(yè)的資源動(dòng)因；從作業(yè)到產(chǎn)品（成本對象）的作業(yè)動(dòng)因等。 在充分調研的基礎上，針對問(wèn)題解決的迫切性，咨詢(xún)顧問(wèn)、久凌公司財務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的相關(guān)人員成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)小組，來(lái)推進(jìn)項目的實(shí)施。小組由筆者牽頭，業(yè)務(wù)協(xié)同財務(wù)，對于項目中遇到的問(wèn)題，都以項目目標為導向進(jìn)行決策。 進(jìn)過(guò)四個(gè)月的努力，嶄新的作業(yè)成本法管理系統開(kāi)始實(shí)際應用。成本管理的新增功能包括： 1．為企業(yè)提供多維度盈利分析 使用作業(yè)成本法后，物流操作可以分解為取件、派件、操作、運輸、倉儲、接受查詢(xún)與投訴、結算和拜訪(fǎng)客戶(hù)等不同的作業(yè)。由于不同作業(yè)有不同的動(dòng)因，間接費用可以按照相關(guān)的動(dòng)因得到線(xiàn)性分配，成本分配的準確性有了保障。此外，各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)和外協(xié)單位為項目、客戶(hù)、路由提供的活動(dòng)經(jīng)組合后可得到相應維度的成本信息?；诖?，企業(yè)的盈虧情況可以從多個(gè)角度進(jìn)行透視（見(jiàn)圖2）。 2．為企業(yè)提供多維度成本測算 引入作業(yè)成本法后，它可以很清晰地提示出作業(yè)成本與驅動(dòng)因素之間的因果關(guān)系。成本測算對象的作業(yè)動(dòng)因數量確定后，根據歷史單位動(dòng)因成本就可對未來(lái)成本進(jìn)行推測。在為產(chǎn)品定價(jià)預測成本時(shí)，無(wú)論客戶(hù)的需求如何變化，只要把客戶(hù)的需求分解為相應的作業(yè)，即可預測出產(chǎn)品的成本。為優(yōu)化路由而進(jìn)行的成本測算同樣如此。只要在公司網(wǎng)絡(luò )可覆蓋范圍之內，確定了物流的起始地、中轉地和目的地，不同路由的成本都可得到預測。這樣一來(lái)，運營(yíng)部門(mén)可以根據成本信息，結合其他方面的考慮選擇最優(yōu)的派送路徑，節約成本，利用剩余的資源為企業(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值（見(jiàn)圖3、圖4）。 3．為企業(yè)提供分支機構間的成本結算支持 引入作業(yè)成本法后，各個(gè)作業(yè)點(diǎn)的成本可以按作業(yè)進(jìn)行分解，以項目或路線(xiàn)為主線(xiàn)就可以把整個(gè)系統屬于該項目或路線(xiàn)的成本歸集起來(lái)。通過(guò)這種成本歸集，把屬于該產(chǎn)品的取貨站點(diǎn)的成本、周轉站點(diǎn)的成本和配送站點(diǎn)的成本加總在一起，形成了產(chǎn)品的完整成本。這解決了某一站點(diǎn)收取快運收入，而另外的站點(diǎn)承擔快運成本的不合理現象，即解決了機構內部成本回歸難的問(wèn)題。同時(shí)，也為對不同產(chǎn)品的盈利性分析提供了數據支持，幫助企業(yè)管理層對產(chǎn)品進(jìn)行管理及市場(chǎng)決策（見(jiàn)圖5）。 至此，作業(yè)成本法的實(shí)施取得了階段性的成功。在推進(jìn)作業(yè)成本法的過(guò)程中實(shí)施小組也遇到了許多困難，在此總結如下，以供同行在推進(jìn)作業(yè)成本法時(shí)參考： 1．切忌過(guò)份求全而舍本逐末 在實(shí)施初期，如果過(guò)于追求信息的精確，反倒會(huì )導致系統無(wú)法得以實(shí)施。最好的方法是，邊實(shí)施，邊調整，邊改進(jìn)。也就是說(shuō)，企業(yè)在推行作業(yè)成本法的過(guò)程中，始終要有一個(gè)明確的目標作為指引，必須作好準確性和復雜程度之間的權衡，根據既定的目標做出成本信息精確程度的選擇。成本信息越細致精確，作業(yè)成本系統就會(huì )越復雜，為此搭建和維護系統所需的成本也就越高。如果控制成本的做法反而加大了成本就得不償失了。 2．基于成本管理優(yōu)化企業(yè)流程 管理本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，成本管理也不可能例外。公司管理層多年的管理經(jīng)驗告訴我們：作業(yè)成本法的應用給公司帶來(lái)了新的氣象，但是要想從根本上優(yōu)化企業(yè)資源、提高企業(yè)的運營(yíng)效率還需要根據成本控制的要求對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行大的調整，將改革進(jìn)行到底。 作業(yè)成本管理優(yōu)化流程 作業(yè)成本法不僅僅是一種成本核算和分析方法，應用作業(yè)成本法進(jìn)行管理的過(guò)程本身，就是對企業(yè)既有的管理方式進(jìn)行大的調整的過(guò)程，它對于從根本上優(yōu)化企業(yè)資源、提高企業(yè)的運營(yíng)效率會(huì )起到很大的支持作用。在A(yíng)BC基礎之上的以作業(yè)成本確認和計量為手段的流程管理思想——作業(yè)成本管理（Activity Based Costing Management ，簡(jiǎn)稱(chēng)ABCM）可以幫助企業(yè)利用作業(yè)成本分析的成果對管理流程進(jìn)行優(yōu)化提升。 作業(yè)成本管理是一項新的管理方法，在企業(yè)的內部改進(jìn)和價(jià)值評估方面具有重要的作用。它是利用作業(yè)成本法提供的核算信息，面向全流程的系統化、動(dòng)態(tài)化和前瞻性的成本控制方法。 作業(yè)成本管理把管理的重心深入到作業(yè)層次上，包括了作業(yè)的管理、分析和改進(jìn)。在A(yíng)BCM體系下，可以真正使企業(yè)領(lǐng)導者的焦點(diǎn)從傳統的“產(chǎn)品或服務(wù)”轉移到“作業(yè)”上來(lái)，使他們清楚地認識到哪些流程是增值的流程，哪些不是；哪些是關(guān)鍵流程，哪些是非關(guān)鍵流程。從這個(gè)意義上，ABCM與一切追求流程化、標準化、客戶(hù)化的物流管理是殊途同歸的。 在具體的流程和作業(yè)分析中，ABCM應用的是一種根據作業(yè)增值屬性分類(lèi)的方法，把作業(yè)分為增值作業(yè)(Value-added Activity)，即能增加顧客價(jià)值的作業(yè)；和非增值作業(yè)(Non Value-added Activity)，即不能增加顧客價(jià)值的作業(yè)。利用作業(yè)成本法計算的精確成本信息改進(jìn)作業(yè)，消除無(wú)增值作業(yè)，提高效率，降低成本，并依據對作業(yè)的評價(jià)結果改進(jìn)企業(yè)；剖析作業(yè)的完成及其耗費的資源情況，同時(shí)考慮技術(shù)因素與經(jīng)濟因素，動(dòng)態(tài)中改變作業(yè)方式，并重新對資源進(jìn)行配置；對價(jià)值鏈和作業(yè)鏈分析中進(jìn)行動(dòng)態(tài)改進(jìn)，結合企業(yè)微觀(guān)視野和行業(yè)宏觀(guān)視野，向理想作業(yè)流程靠攏?？傊?，進(jìn)行作業(yè)成本管理不僅限于對作業(yè)流程細枝末節的修補，推進(jìn)企業(yè)流程再造實(shí)現質(zhì)的飛躍才是根本的目標。 久凌公司繼續按照作業(yè)成本法進(jìn)行有序的成本核算，同時(shí)積極推進(jìn)改革，將方法上升到作業(yè)成本管理的層次。通過(guò)將實(shí)際資源成本與標準資源成本的對比，了解到了資源能力的利用情況和資源的運營(yíng)維護成本。對于利用率低且運營(yíng)維護成本高的資源，公司根據具體情況采取更新策略或尋求提高業(yè)務(wù)量的措施降低資源的購置和運營(yíng)成本；對于超負荷運轉的資源，企業(yè)通過(guò)購置或租用的方式增加產(chǎn)量，消除影響正常生產(chǎn)的資源瓶頸。通過(guò)實(shí)際作業(yè)成本與標準作業(yè)成本的對比，作業(yè)的效率得到了改進(jìn)和提高，為企業(yè)節約了資源，增加了企業(yè)的價(jià)值。 作業(yè)成本管理帶來(lái)的新變化使久凌公司在不遠的未來(lái)以“低成本、高質(zhì)量的服務(wù)”立足于物流行業(yè)的愿景有了現實(shí)的基礎。 “作業(yè)”牽引的流程再造 在久凌公司通過(guò)引入作業(yè)成本法改進(jìn)中外運快運業(yè)務(wù)的成本管理，進(jìn)而推進(jìn)了整個(gè)企業(yè)流程的再造，最終實(shí)現了企業(yè)價(jià)值的提升。從財務(wù)工作的角度看，今天的財務(wù)部門(mén)完全可以憑借其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，通過(guò)與業(yè)務(wù)部門(mén)的深度融合，在企業(yè)的運營(yíng)和價(jià)值創(chuàng )造中充當了不可替代的角色。我們簡(jiǎn)單總結了以下幾點(diǎn)，希望對財務(wù)人士有所幫助： 1．財務(wù)部門(mén)可以運用管理會(huì )計的理論和方法，與業(yè)務(wù)部門(mén)合作，運用財務(wù)視角，幫助企業(yè)重新審視業(yè)務(wù)運營(yíng)過(guò)程。 2．通過(guò)應用ABC，財務(wù)部門(mén)可以支持優(yōu)化企業(yè)資源、提高企業(yè)的運營(yíng)效率，如案例中描述的通過(guò)向決策部門(mén)提供不同維度的運營(yíng)信息，協(xié)助運營(yíng)部門(mén)制訂合理的價(jià)格、最優(yōu)路由的選擇、客戶(hù)管理等手段，從而完善了公司的管理職能。 3．引入ABCM之后，財務(wù)部門(mén)工作內容的范圍需要擴大，財務(wù)人員需要與業(yè)務(wù)部門(mén)一同參與對企業(yè)資源配置的調整，優(yōu)化作業(yè)流程的工作。（海鷹） |
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