慈不掌兵，情不立事
昨夜第N次看解放戰爭系列之“決戰松滬杭”。里面印象非常深刻的是在部隊在沼澤地尾隨追擊逃竄的國軍而已極度疲乏、甚至出現跑累死戰士的時(shí)候，很多將士希望能夠稍微修整。這時(shí)當代孫武劉伯承將軍說(shuō)了這樣一句話(huà)：慈不掌兵，若讓國軍逃竄，將貽誤戰機，后患無(wú)窮。
“慈不掌兵，情不立事”，這是古人很有名的帶兵名言。正如孫子所說(shuō)：“厚而不能使，愛(ài)而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也”，古來(lái)善用兵之人，皆知此理。這不是說(shuō)要對部下黑臉黑色，而是說(shuō)關(guān)鍵的時(shí)候，那絕不能因為婦人之仁而誤了大事，所謂養兵千日，用兵一時(shí)，處此“一時(shí)”之時(shí)，統帥戰將必要有鋼鐵一般的意志和決心以指揮行事，絕不能因心軟而壞了大局。
其實(shí)非止馭兵之法如此，用人皆然。所謂商場(chǎng)如戰場(chǎng)，這些一般的軍事原則，也完全適用于其他將人之實(shí)踐。如近期翻讀的前GE總裁Jack Welch的近著(zhù)“Winning”一書(shū)中，就曾專(zhuān)列一章（第三章）：“Differentiation: Cruel and Darwinian? Try Fair and Effective”，專(zhuān)講在健康公司人事管理中的20：70：10 劃分原則。這最后的百分之十，就是在定期評比中的落后或不適應分子，必須要被裁掉。Jack 在該書(shū)中更大力為此一劃分原則進(jìn)行辯護，以認為只有這樣才是真正的公平，而不是歧視。
在Jack 所列的“What Leaders Do”八大條中，第五條是“Leaders have the courage to make unpopular decisions and gut calls”，這其實(shí)也是“慈不養兵”的一種形式而已。
在實(shí)踐中也證明，這種劃分也確實(shí)是非常重要和有必要的。若對那拖后腿的百分之十過(guò)分仁慈，那就是對占主體的百分之九十的不負責任，賞罰不明，就會(huì )影響整個(gè)工作氣氛，人浮于事，不求有功但求無(wú)過(guò)，對大到國家、小到團體機制的正常運作，都是很不利的。
當然，究竟該以何標準來(lái)衡量那百分之十，是要具體情況具體分析的。嚴格并不等于蠻不講理，更不等于投上之所好，由領(lǐng)導一人喜好說(shuō)了算。因此，這里一套公開(kāi)的、透明的、公正的衡量標準，是有效運作此套20:70:10 區分的根本保證。若不能做到此一點(diǎn)，那恐怕就會(huì )適得其反了。
商場(chǎng)如戰場(chǎng);商場(chǎng)上，同樣要求——慈不掌兵!一個(gè)人力資源管理部門(mén)的領(lǐng)導者，如果一直“非常仁慈”，尊崇“無(wú)為而治”，那么，對公司、對自己、對員工都是非常不利的!
首先，員工不服管。在一個(gè)“非常仁慈”、“放手不管”的領(lǐng)導者下面干活，員工都會(huì )放肆、隨意得很，絲毫不聽(tīng)從公司號令，只會(huì )想著(zhù)自己的私利，從不為公司、為他人考慮。員工都會(huì )被這樣的領(lǐng)導給“寵壞”，驕傲蠻橫，毫無(wú)長(cháng)進(jìn)。
其次，公司業(yè)績(jì)糟糕。由于領(lǐng)導“仁慈”、“無(wú)為”，公司整體執行力極差，有能力者和無(wú)能力者一樣待遇，員工只會(huì )內部爭斗、牟取私利，而不會(huì )為公司、為領(lǐng)導多做一點(diǎn)貢獻;即便某個(gè)員工“感恩”，但是由于其他員工的不配合、不支持，最終也一事無(wú)成。公司業(yè)績(jì)糟糕，作為人力資源部門(mén)的領(lǐng)導最終難逃下課的命運。
再次，員工不領(lǐng)情。中國有句俗話(huà)：“施恩于人，恩德過(guò)大反而成為仇人;欠人人情，反而成為更好的朋友。”領(lǐng)導對員工太寵愛(ài)、太驕慣，員工就會(huì )“恃寵而驕”，在很多時(shí)候都會(huì )“恩將仇報”，根源就在于領(lǐng)導對員工太好了，員工已經(jīng)習慣接受領(lǐng)導的“寵愛(ài)和溺護”。一旦領(lǐng)導哪天說(shuō)話(huà)不注意，或者細節疏忽了一點(diǎn)，員工就會(huì )反過(guò)來(lái)仇恨領(lǐng)導，尤其是領(lǐng)導前面對員工越好，后期員工對領(lǐng)導的“反擊”就越厲害。
筆者在這十多年工作經(jīng)歷中，見(jiàn)識了不少下屬員工“反咬”上級領(lǐng)導的事件;而且，上級領(lǐng)導對某個(gè)員工越是寵愛(ài)，后期遭受“反咬”的力度就越是大!但凡成功的領(lǐng)導者，都是“恩威并舉”，一手胡蘿卜，一手大棒，概無(wú)例外。
義不理財,善不為官
一、難易相成
工作有難易，對于心高氣傲、難以馴服的新入社會(huì )的員工在工作安排上難易的搭配尤為重要。因為這般的新員工無(wú)疑是身體的過(guò)氧化自由基，可能誘發(fā)整個(gè)公司的不穩定。
先與其安排非常容易的工作，減少新入社會(huì )員工能力提高機會(huì )，在反復機械工作中挫其鋒芒，用垃圾工作培養所謂的“垃圾員工”。
隨后設置陷阱，用棘手到不可能憑一己之力完成的工作，進(jìn)一步摧毀員工心氣，過(guò)程中不斷用鼓勵的方法將工作難度輕描淡寫(xiě)，彰顯領(lǐng)導的慈悲。摔打不足的新手，或多或少都會(huì )對自己產(chǎn)生懷疑。
自然，公司是不會(huì )花錢(qián)養垃圾員工的，只是通過(guò)強烈的工作難易反差，向新人輸送“難得工作你做不了，簡(jiǎn)單的又不愿意做，這樣的員工隨時(shí)都可以找到很多”的信息，調教好新人的卑微心態(tài)。這個(gè)時(shí)侯才將其安排到合適的崗位上，確保在較長(cháng)一段時(shí)間內有穩定的員工隊伍。
二、長(cháng)短相形
用人所長(cháng)看似一門(mén)絕對的正道，可以讓個(gè)人能力得以充分彰顯。在老道的手里稍加應用卻能轉出陰來(lái)。拼命使用員工某一方面特長(cháng)，忙碌不得歇的員工自然感恩戴德，覺(jué)得時(shí)逢伯樂(lè )，鞠躬盡瘁死而后已的都有。而老道想要的結果是，使員工能力一枝獨秀，全面能力沒(méi)有發(fā)揮機會(huì )，在企業(yè)形成該員工只能從事某一方面工作沒(méi)有把握全局能力的印象。為下一步任人唯親埋下群眾心理伏筆。若是該員工能與老道同仇敵愾自然平步青云，若是有絲毫異心便可委以部門(mén)重任從此斷其升遷之路。
用人所短看似拿企業(yè)前途下賭注。但在老道手中，用來(lái)實(shí)踐的絕對是在不關(guān)乎公司命運的卻又關(guān)乎企業(yè)面子的事務(wù)，還要親自對接手員工強調事關(guān)重大，千萬(wàn)謹慎從之。一方面表面可以迫使員工自我完善。另一方面則可彰其所短使其成為群體中相對缺乏能力的一位，建立自卑感，為下一步控制員工打下個(gè)人心理伏筆。若是僥幸成功，就大肆表彰，收籠人心；若是失敗，則大肆安撫，同樣贏(yíng)得員工感激涕零。
三、高下相傾
第一用能力相近之人“一較高下”心理，制造員工的競爭對手，使用能力相近同事相互克制，避免其將注意力過(guò)多分散到本職工作以外，確保企業(yè)的高效運營(yíng)。
第二用能力的“真正高下”，牽制高手、將高手牢牢困在企業(yè)中，避免人才外流。將某一方面能力不足的員工與在此方面能力強的員工組合成團隊，形成彼此的困擾，使團隊無(wú)法做出足以影響行業(yè)的案例，削弱高手跳槽的資本。
第三則是防微杜漸，確保公司結構“高下力量”的不平衡。利用新舊員工的心理屏障制造矛盾，利用同事間相互對工作方面意見(jiàn)引導相互誤解成為對個(gè)人的意見(jiàn)，并傳遞到員工耳朵里，盡量避免部屬之間實(shí)現聯(lián)合戰線(xiàn)，對抗領(lǐng)導層。團結就是力量，但是下面太團結，上面也頭大。
四、前后相隨
刻意的“后”培養。如果員工沒(méi)有缺點(diǎn)，或者缺點(diǎn)隱藏太深，老道就為你培養一個(gè)（這話(huà)怎么聽(tīng)都像要殘害劍心的組織安插巴時(shí)的對白冏）。讓員工的能力和缺陷成正比，給同事間造成能力強弱總是與性格缺陷不可分割的錯覺(jué)，避免在普通員工群體中出現“領(lǐng)導級的完人”。
消滅員工的“隨機領(lǐng)導能力”，一手充分肯定員工工作能力，一手安排最不具合作意識的同事間發(fā)生沖突，尋找“該員工暫時(shí)缺乏領(lǐng)導能力，尚需要培養，但是……”對白出現的機會(huì )。這么做，一方面籠絡(luò )人心，隨意操控員工升遷，向后推有缺乏能力的借口，向前推有潛力巨大要大膽啟用新人的借口；另一方面也可削弱其他公司挖墻腳的動(dòng)機。
平日中最關(guān)鍵的就是讓員工養成對直屬上級的依賴(lài)感，利用斯德哥爾摩綜合癥原理，讓各級員工對下級偶爾犯下的小過(guò)失極盡挑剔和挖苦之能事，打擊員工工作積極性，使下屬不敢輕易下決斷，從而剝奪思考獨立，養成對直屬上級依賴(lài)的弱點(diǎn)。確保心理上的前后相隨，使陰多陽(yáng)少，團隊等級分明，提高公司整體執行力。
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